Frau Mészáros war mehr als zwanzig Jahre in Vertrieb und Marketing in großen internationalen Unternehmen tätig. Ihre Erfahrungen in der Leitung großer Unternehmensbereiche in Zeiten permanenter struktureller und strategischer Veränderung dienten ihr im Anschluss als Basis für ihre mehr als zehn Jahre währende Tätigkeit als selbstständige Unternehmensberaterin und Interim-Managerin.

Für die RSVP Group Leadership Services AG war sie bereits seit mehreren Jahren unterstützend tätig. Martin Scholl, CEO und Miteigentümer der Gesellschaft: „Wir freuen uns sehr, Ulrike für uns gewonnen zu haben – ihre Praxiserfahrung ist eine Bereicherung für uns und sie wird unser Angebot noch gezielter auf die Anforderungen unserer Kunden zuschneiden“.

Zur Kundengruppe der RSVP Group Leadership Services AG gehören unverändert die Unternehmen der Life Sciences Industrie, der chemischen Industrie, sowie Venture Capital und M&A-Gesellschaften mit Aktivitäten in diesem Bereich.

Der Fokus der RSVP Group Leadership Services AG liegt auf Leistungen der Management- und Potenzialdiagnostik, Beratung und Unterstützung in der Personalentwicklung und bei der Einarbeitung neuer Führungskräfte. Weitere Angebote umfassen das Change Management bei Fusionen und Reorganisationen, Management- und Team-Development, sowie Einzel- und Team-Coaching. Die bisher hauptsächlich potenzialorientierten Leistungen werden um Konzepte in der Defizitkompensation und der Prävention erweitert. Ulrike Mészáros: „Das Besondere dabei ist, dass wir keine Standardrezepte verwenden, sondern alle unsere Leistungen auf die individuellen Kundenbedürfnisse zugeschnitten sind. Dabei bauen wir auf den Ressourcen unserer Kunden auf und erarbeiten Konzepte und Vorgehensweisen, die zu der jeweiligen Kultur und Mentalität des Unternehmens passen.“

Das Team besteht aus Psychologen, Wirtschafts- und Naturwissenschaftlern, sowie Ingenieuren mit langjähriger Erfahrung in der Führung in Industrie und Beratung, ebenso wie in der Potenzial- und Managementdiagnostik. Den weiteren Ausbau des Bereichs für Personaldiagnostik übernimmt die Diplom-Psychologin Janine Kautz, die zum 1. Januar 2014 innerhalb der RSVP Group zu Leadership Services wechselte.

Der Hauptsitz der RSVP Group Leadership Services ist in Frankfurt/Main; mit Hilfe ihres umfassenden Netzwerkes ist die Gesellschaft in der Lage, ihre Leistungen überall da anzubieten, wo ihre nationalen und internationalen Kunden sie in Anspruch nehmen wollen.

Gelungenes Onboarding – wichtig für jeden neuen Mitarbeiter und gewinnbringend für Ihr Unternehmen. Aktuelle Studien belegen, dass neu angeworbene Mitarbeiter, die intensiv und individuell eingeführt werden, rund viermal so schnell ihre volle Produktivität erreichen. Zudem steigt die Verweildauer dieser Mitarbeiter deutlich. Umgekehrt zeigt eine im Sommer 2013 von RSVP Leadership Services durchgeführte Untersuchung, dass die Potenziale eines gelungenen Onboarding in vielen Unternehmen entweder nicht ausreichend erkannt oder in der Praxis nicht ausgeschöpft werden:

- Nur rund ein Viertel der neuen Mitarbeiter erlebt zum Einstieg überhaupt einen etablierten Onboarding-Prozess, mit einer Dauer von zwei Tagen bis drei Monaten.
- Die technische Ausstattung am Arbeitsplatz steht größtenteils von Beginn an bereit, aber kaum mehr als die Hälfte der Befragten lernt zeitnah Kollegen, Mitarbeiter und andere wichtige Personen kennen.
- Viele neue Mitarbeiter beklagen fehlende Organigramme oder Listen relevanter Kontaktpersonen im Unternehmen, auch das Fehlen von Schulungen zum Thema Organisation und Unternehmensabläufe wird bemängelt.
- Häufig erfolgt die Einarbeitung federführend durch den fachlichen Vorgesetzten oder durch Kollegen. Nur ein kleiner Teil erhält in der ersten Zeit Unterstützung durch einen Mentor oder Paten im Unternehmen, wenige neue Mitarbeiter können einen direkten Ansprechpartner bei HR benennen.
- Rund ein Drittel der Neueinsteiger hat während der Einarbeitungszeit keinerlei Gelegenheit dazu, gegenseitige Erwartungen mit dem Chef abzuklären.
- Vielen neuen Mitarbeitern fehlt der regelmäßige Austausch mit dem Vorgesetzten. Als Erschwernis werden insbesondere abwesende bzw. überlastete oder passive Vorgesetzte sowie unstrukturierte oder zu starre/schematische Einarbeitungspläne genannt.
Externes Coaching, wie es in den USA bereits seit längerer Zeit üblich ist, wird offenbar kaum angeboten.
- Insgesamt bezeichnet nur ein Fünftel der Befragten ihren Einstieg als sehr gut.
Mehr als ein Drittel der Befragten ist beim Einstieg komplett auf sich selbst gestellt.

Solche Erfahrungen sind eher die Regel als die Ausnahme. Es besteht also offensichtlich Handlungsbedarf. Natürlich erfordert ein individuelles und zielgerichtetes Onboarding viel Zeit und Energie. Aber es zahlt sich aus – für jeden neuen Mitarbeiter und für Ihr Unternehmen.

Captain, Steward und Crew – verschiedene Wünsche, Erwartungen und Ziele.
Können Sie sich noch an Ihren letzten „ersten Tag“ im neuen Unternehmen erinnern? Wie haben Sie sich gefühlt? Sie kommen an Bord eines neuen Unternehmens, als Captain oder Crewmit- glied wird von Ihnen erwartet, dass Sie vom Start weg „fliegen“ können. Dabei ist jedes Unternehmen Neuland mit einer eigenen Unternehmenskultur, einer eigenen Sprache, eigenen Regeln, neuen Vorgesetzten und Kollegen und etablierten Strukturen und Prozessen.

Das Onboarding jedes neuen Mitarbeiters, ob nach einer Neueinstellung oder nach einer internen Versetzung, vollzieht sich auf drei Ebenen: der fachlichen, der sozialen und der werte-orientierten Ebene. Der neue Mitarbeiter steht zudem vor der Aufgabe, sich oftmals in gleich drei verschiedene Rollen einzufinden: als neuer Mitarbeiter seines Chefs, als neuer Vorgesetzter seiner Mitarbeitenden und als neuer Kollege seiner Peers. Hinzu kommt, dass drei Parteien mit unterschiedlichem Fokus am Gelingen der Integration arbeiten: der neue Mitarbeiter selbst, der fachliche Vorgesetzte und der betreuende HR Manager. Sie alle haben dasselbe Ziel, aber verschiedene Perspektiven.

Was sich der neue Mitarbeiter wünscht:
- Orientierung
- Einbringen und Weiterentwicklung seiner Fähigkeiten
- -Herausforderung ohne Überforderung
- Vermeidung unnötiger Konflikte in der Einarbeitungszeit
- Aufbau eines stabilen Netzwerkes
- Autonomie

Für den neuen Mitarbeiter beginnt das Onboarding eigentlich schon, wenn er damit anfängt, sich mit der neuen Aufgabe und dem potenziellen neuen Arbeitgeber zu beschäftigen. Als sinnvoll hat es sich dabei erwiesen, dass er sich selbst folgende Fragen vorab beantwortet:
- Was genau ist meine neue Aufgabe?
- Was wird von mir in dieser Rolle erwartet?
- Worin unterscheidet sich die neue Aufgabe von dem, was ich bisher gemacht habe?
- Was sind meine Stärken und Schwächen in Bezug auf die neue Position?
- Wie ist die Unternehmenskultur in meinem neuen Umfeld?
- Wie passe ich zu dieser Kultur?
- Wie ging das neue Umfeld in der Vergangenheit mit „Neuzugängen“ um?
- In welches Team stoße ich und wie ist dessen Dynamik?
- Wie passt mein Führungsstil zu diesem Team?

Diese Fragen zu beantworten ist äußerst nützlich, damit der Mitarbeiter in seiner neuen Rolle gleich aktiv werden kann. Es hilft dabei, eigene Erwartungen zu kommunizieren und die Erwartungshaltungen von Vorgesetzten, Kollegen und Mitarbeitern in Erfahrung zu bringen. Nur so können Leitplanken gesetzt werden, an denen der Mitarbeiter sich orientieren und seine Fähig-keiten gewinnbringend einsetzen oder weiterentwickeln kann.

Im Vorfeld des „Take off“ und unmittelbar danach kann auch das Unternehmen aktiv werden. Hier gibt es verschiedene Mittel und Wege, die den Eingliederungsprozess des neuen Mitarbeiters in das Unternehmen und sein Team erleichtern: - Administrative Aufgaben oder der „Papierkram“ werden schon vor Dienstantritt erledigt. - Positiv wirkt sich ein erstes informelles Zusammentreffen mit dem neuen Arbeitgeber und den Kollegen bei Firmenevents (Sommerfest, Weihnachtsfeier) vor Antritt der neuen Stelle aus. - Eine vollständige technische Ausstattung des Arbeitsplatzes oder auch die Bereitstellung eines Firmenwagens bei Arbeitsantritt sollte ebenso selbstverständlich sein wie die Information aller Kollegen und Mitarbeiter durch den Vorgesetzten. - Ein „Willkommenspaket“ sollte neben einem Begrüßungsschreiben auch allgemeine Informationen zum Unternehmen wie z. B. Organigramme, Abkürzungen, etc. enthalten sowie einen Plan mit Terminen, um den Neuen in und mit seinem neuen Umfeld bekannt zu machen. - Ein „Mentor“ aus einer höheren Hierarchiestufe oder ein „Pate“ auf gleicher Ebene werden dem neuen Mitarbeiter als Ansprechpartner zur Verfügung gestellt, der ihn in der Orientierungsphase intensiv und individuell unterstützt. - Ein externer Coach steht als neutraler Gesprächspartner zur Verfügung, der den neuen Mitarbeiter bei der (Selbst-)Reflexion unterstützt und den Blick für Feinheiten schärft.

Was sich der Fachvorgesetzte wünscht:
- Verkürzung der Phase bis zur sichtbaren Produktivität
- Effektivität & Effizienz
- Maximale Performance
- Ein Minimum an Unruhe in der eigenen Abteilung
- Motivation
- Commitment
- Schaffung und Erhaltung von Know-how

Der Manager muss in der Regel eine Lücke in seinem Team füllen, und zwar mit einer Person, die den Anforderungen für diese Leerstelle möglichst umfassend entspricht. Idealerweise beschreibt er, welche fachlichen und sozialen Fähigkeiten der neue Mitarbeiter mitbringen sollte und welche er im Laufe der nächsten Zeit noch ausbauen könnte. Je klarer diese Erwartungshaltung formuliert wird, desto eher gelingt es, den neuen Mitarbeiter innerhalb kurzer Zeit vollständig in das Team zu integrieren.

- Hilfreich ist es, gleich von Beginn an ein gemeinsames Verständnis zwischen Manager und Mitarbeiter herbeizuführen und die Bearbeitung von Entwicklungsfeldern schon in den Einarbeitungsplan für den Mitarbeiter mit aufzunehmen.
- Dies nimmt dem Neuen mögliche Unsicherheiten bezüglich seiner Schwächen, umgekehrt kann der Vorgesetzte so sicherstellen, dass der Mitarbeiter zügig fit gemacht wird für die Anforderungen der neuen Position.
- Die Beistellung eines Paten oder Mentors erspart viel Zeit und Energie, die der Mitarbeiter für die Orientierung in der neuen Umgebung braucht.
- Die Wertschätzung, die dem Mitarbeiter in der ersten Phase durch ein sorgfältiges Onboarding entgegengebracht wird, und die Bindung durch soziale Integration erhöhen die Wahrscheinlichkeit, dass der Mitarbeiter längere Zeit im Unternehmen verbleibt.

Was sich der Personalverantwortliche wünscht:
- Bindung
- Identifikation
- Mitunternehmerschaft
- Immunität gegen Abwerbeversuche
- Employer Branding

Die HR-Abteilung im Unternehmen spielt nicht nur beim Recruiting und bei der Personalentwicklung eine zentrale Rolle sondern auch beim Onboarding. Mit ihrem spezifischen Know-how ist sie in der Lage, unternehmensweit für einheitlich hohe Standards in der Einarbeitung neuer Mitarbeiter zu sorgen. Idealerweise wird dort ein verantwortlicher Mitarbeiter oder ein Team benannt, die das Thema Onboarding strategisch und operativ betreuen. Ihre Aufgaben sind entsprechend vielfältig:

- Unterstützung neuer Mitarbeiter bei Umzug und Steuerfragen.
- Bereitstellung eines generischen Einarbeitungsplanes, der vom jeweils einstellenden Manager um die fach-, abteilungs- und personenspezifischen Belange ergänzt wird.
- Planung von Schulungs- und Trainingsmaßnahmen zur Bearbeitung individueller Entwicklungsfelder.
- Aufbereitung allgemeiner Unternehmensinformationen – von der Auflistung der Firmenabkürzungen bis zur Beschreibung der Unternehmenskultur.
- Organisation eines „Welcome Day“ oder eines mehrtägigen Onboarding-Programms sowie Einrich-tung eines Portals (nicht nur) für Neueinsteiger im Intranet.
- Netzwerkbildung über die eigene Abteilung hinaus und entsprechende Angebote für den Austausch der neuen Mitarbeiter untereinander.
- Aufbau eines Buddy- oder Mentorensystems.
- Vermittlung eines externen Coaches als neutraler Ansprechpartner.
- Erarbeitung eines national wie international einheitlichen Qualitätsniveaus für die Onboarding-Phase (inkl. Feedback zum Onboarding-Prozess).
- Etablierung frühzeitiger Maßnahmen zur Stärkung der Mitarbeiterbindung (intern) und der Arbeitgebermarke (extern).

Fluglotsen im „Tower“ – Wir begleiten Sie durch einen passgenauen, gesteuerten und strukturierten Onboarding-Prozess. Unsere langjährige Erfahrung zeigt, dass Unternehmen mit den genannten Aspekten und Maßnahmen eines erfolgreichen Onboarding häufig nicht vertraut sind oder ihnen noch nicht genug Aufmerksamkeit gewidmet haben. Wenn das bei Ihnen auch so ist, unterstützen wir Sie gern – sozusagen als externe Fluglotsen im „Tower“.

Wir vermitteln Ihnen, wie Sie ein geschicktes Erwartungsmana-gement mit einer durchgängigen Kommunikationsstrategie verbinden, wie Sie die Bedürfnisse aller Beteiligten berücksichtigen und sie im Prozess dort abholen, wo sie stehen. Wir helfen Ihnen dabei, ein „Onboarding- Team“ organisatorisch und inhaltlich aufzubauen, bestehend aus dem vorgesetzten Manager, dem zuständigen HR Business Partner, einem internen Mentor für den neuen Mitarbeiter und einem externen Coach. Und wenn Sie bei Ihren Personalentscheidungen noch früher ansetzen wollen, liefern wir mit einer Unternehmenskulturanalyse wichtige Anhaltspunkte, um beim Recruiting und in den nachfolgenden Assessments den – nicht nur fachlich – passendsten Kandidaten für eine Stelle aus dem Pool der Bewerber herauszufiltern.

RSVP Leadership Services berät Sie flexibel und unkompliziert bei der Entwicklung und dem Aufbau eines auf die Belange Ihres Unter-nehmens maßgeschneiderten Konzeptes zur reibungsärmeren, schnelleren und effizienteren Einarbeitung Ihrer neuen Mitarbeiter. Wir unterstützen Ihre neuen Teammitglieder und Führungskräfte gezielt bei ihrer Integration und geben ihnen wertvolle Impulse z. B. durch Workshops und / oder Coaching. Wenn Sie Interesse an einem kompetenten Austausch zum Thema Onboarding haben, kontaktieren Sie uns!

Die RSVP Group ist ein führendes HR-Consulting Unterneh-men für die Life Sciences Industrie und angrenzende Branchen. Unsere Kunden sind globale Marktführer in den Branchen Pharma, Chemie, Healthcare, Medizintechnik und Biotech. Unser Erfolg basiert auf langjährigen und vertrauensvollen Kundenbeziehungen und einer tiefen Markt- und Branchenkenntnis. Mit Büros in Wiesbaden, Frankfurt, Zürich, London, New York, Princeton, Singapur und Shanghai haben wir einen starken internationalen Fokus. Unseren Kunden bieten wir mit rund 50 Mitarbeitern ein breites Spektrum an Services und Lösun- gen rund um Executive Search und die Personalentwicklung.

*Aus Gründen der Vereinfachung wird im Folgenden ausschließlich die männliche Form verwendet. Personen weiblichen wie männlichen Geschlechts sind darin gleichermaßen eingeschlossen.

Auch, wenn die Aussage von Negroponte schon fast 20 Jahre alt ist, so hat sie in ihrer Bedeutung seither nichts verloren. Damit Unternehmen in einer dermaßen von Veränderungen gekennzeichneten Zeit überlebensfähig bleiben und sie sogar als Chance zum Wachstum begreifen, brauchen sie eine Menge an Flexibilität, an Anpassungs-, aber auch an Widerstandsfähigkeit. Es muss ihnen gelingen, gesellschaftlichen und unternehmens-externen wie -internen Wandel zu meistern und, wo möglich, dessen Verlauf positiv zu beeinflussen. Diese Fähigkeit bezeichnet der Begriff der „Resilienz“.

Deren Relevanz zeigt sich unter anderem an den aktuellen Reports der gesetzlichen Krankenkassen, die unisono auf steigende Fallzahlen bei psychischen Erkrankungen verweisen, für die vielfach negativer Arbeitsstress mit der Folge des Ausgebranntseins verantwortlich gemacht wird.

Kultur, Führung, Individuum
Die Resilienz einer Organisation wird im Wesentlichen von 3 Faktoren bestimmt: der Unternehmens-kultur, der Führungskultur und der Resilienz der einzelnen Mitarbeiter. Insbesondere der Resilienz der Top-Führungskräfte kommt dabei besondere Bedeutung zu. Denn nur Manager, die in der Lage sind, aus persönlichen und beruflichen Krisen einigermaßen unbeschadet oder gar gestärkt hervorzugehen, werden ihrer Aufgabe als Vorbild gerecht. Da ihr Verhalten darüber hinaus auch unmittelbaren Einfluss auf die Unternehmens- und die Führungskultur hat, können Organisationen nur dann nachhaltig wettbewerbsfähig sein und die erforderliche Widerstandskraft und Anpassungsfähigkeit haben, wenn das Managementteam überwiegend aus resilienten Personen besteht.

Langfristig erfolgreiche Organisationen zeichnen sich durch eine Kultur aus, in der
- die Mitarbeiter einer gemeinsamen Vision folgen und ein gemeinsames Wertesystem teilen
- Veränderungen im Umfeld als Herausforderung und Chance zur Weiterentwicklung wahrgenommen werden
- mit Vorausschau, Gelassenheit und Wertschätzung agiert wird
- Akzeptanz der jeweiligen Situation verbunden mit Lösungsorientierung gegeben ist
- ein Gestaltungswille herrscht und die Überzeugung, dass es möglich ist, Einfluss zu nehmen
- die Bereitschaft besteht, Verantwortung zu übernehmen und zu übergeben, auch wenn dabei Fehler passieren können
- Beziehungen und Netzwerken innerhalb und außerhalb der Organisation eine hohe Bedeutung zukommt
- die Zukunft fest im Blick ist.

Damit die Unternehmenskultur sich so entwickeln kann, müssen möglichst alle Führungskräfte am selben Strang ziehen, d.h. ein Umfeld schaffen, in dem die Mitarbeiter sich entsprechend entfalten und verhalten können.

Voraussetzungen dafür sind:
- die Führungskraft als Vorbild, die eine gemeinsame Vision und Werte vermittelt, integer handelt, den konstruktiven Umgang mit (auch eigenen) Fehlern vorlebt und die Mitarbeiter mit klaren Regeln und Erwartungen fordert sowie mit wertschätzender Unterstützung und Rückmeldung fördert
- ein partizipativer Führungsstil, der Mitarbeiter in Entscheidungen mit einbezieht und so ihre Identifikation, Motivation und Selbstständigkeit stärkt
- ein positives, entwicklungsorientiertes Menschenbild
- der Aufbau und Erhalt unterstützender Beziehungen und Netzwerke
- Wahrnehmung und Akzeptanz der Wechselwirkungen zwischen der Organisation und ihrem Umfeld und Antizipation daraus erwachsender Herausforderungen
- eigene Resilienz und Wissen über den Umgang mit Stress.

Die meisten Mitarbeiter wollen an ihr Unternehmen glauben, sich identifizieren und beteiligen. Was aber tun, wenn dieser Glaube erschüttert wird? Wenn sich abzeichnet, dass die Zeiten aufgrund externer oder auch interner Umbrüche rau werden oder die Frequenz der Veränderungen, anders als erwartet, nicht ab-, sondern zunimmt? Wenn kollektives Selbstbewusstsein und Leistungsfähigkeit zu sinken drohen?

Spätestens dann, aber besser schon in Vorbereitung auf diesen nicht unwahrscheinlichen Fall, sollte am Aufbau der Widerstandsfähigkeit gearbeitet werden, denn die gute Nachricht ist: Resilienz lässt sich erlernen.

Alle Menschen, und damit auch alle Organisationen, haben von Natur aus ein gewisses Maß an Toleranz gegenüber Veränderungen und Stress; manche mehr und manche weniger. Und alle können ihre entsprechenden Fähigkeiten steigern. Ähnlich dem Fitnessaufbau muss, wer seine Resilienz stärken will, aber mit Nachdruck und Nachhaltigkeit regelmäßig daran arbeiten. Wie entscheidend dieses Training für den Einzelnen oder die Organisation als Ganzes ist, zeigt sich oft erst im Nachhinein: wenn nämlich die Veränderung ihre volle Wirkung entfaltet hat.

Um auch in Krisenzeiten handlungsfähig zu bleiben, benötigen alle Mitarbeiter im Unternehmen, aber ganz besonders die Führungskräfte, ein entsprechendes Maß an geistiger Flexibilität, emotionaler Stabilität und körperlicher Ausgeglichenheit.

Selbstmanagement und geistige Flexibilität
Im Hinblick auf die geistige Beweglichkeit kommt dem Selbstmanagement eine besondere Bedeutung zu. Die bewusste Steuerung der eigenen Gedanken und Gefühle hilft dabei, hinderliche Denkschleifen zu durchbrechen und sich auf die Bereiche zu konzentrieren, die man selbst beeinflussen kann, statt wertvolle Energie mit der Sorge um Dinge zu verschwenden, die nicht zu ändern sind. Durch regelmäßiges, bewusstes Innehalten und kritische Selbstbeobachtung kann die Führungskraft Abstand zur eigenen Rolle gewinnen und ihre innere Haltung überprüfen. Dieser Perspektivwechsel öffnet häufig den Blick für zusätzliche Handlungsalternativen.

Die Beobachterposition kann weiterhin dazu genutzt werden, sich seine eigenen prägenden Werte und – möglicherweise überzogenen – Erwartungen bewusst zu machen und so auch die eigenen Reaktions- und Handlungsmuster besser zu verstehen. Werden in der Konsequenz wiederholt und erfolgreich neue Denkmuster angewendet und neue Verhaltensweisen ausgetestet, steigt nach und nach das Zutrauen in die eigene Autonomie und Gestaltungskraft. Dies ist besonders wirkungsvoll, da meist nicht die herausfordernde Situation selbst, sondern der empfundene Mangel an passenden Bewältigungsstrategien negativen Stress verursacht.

Visionen, Ziele und emotionale Stabilität
Die gemeinsame Vision für die Ziele des Unternehmens ist mehr als nur „Beratersprech“. Sie ermöglicht es den Führungskräften, die Ziele des Unternehmens so weit herunterzubrechen und zu konkretisieren, dass diese mit ihren eigenen persönlichen Zielen bzw. denen ihrer Mitarbeiter weitgehend in Einklang zu bringen sind. Nur so kann langfristig gesichert werden, dass alle in der Organisation aus innerem Antrieb heraus handeln, statt „Punkte abzuarbeiten. Entscheidend dafür ist auch, dass im Unternehmen die richtige Person auf der richtigen Position eingesetzt wird. Nur bei einer guten Passung von Stelleninhaber und Aufgabe wird der Mitarbeiter ausreichend gefordert ohne überfordert zu werden. Gelingt es, dieses Gleichgewicht zwischen Leistungsansprüchen und vorhandenen Kompetenzen herzustellen, wird sogar Arbeiten im Flow möglich; dieser Zustand der optimalen Balance von Anforderung und Leistung führt zu besseren Arbeitsergebnissen in kürzerer Zeit und größerer Zufriedenheit mit der eigenen Tätigkeit. Flow ist allerdings der Definition nach kein Dauerzustand, sondern zeitlich begrenzt, und kann nur durch stetige Weiterentwicklung von Fähigkeiten immer wieder erreicht werden. Somit dient er gleichzeitig als Anreiz zur Ausweitung der eigenen Kompetenzen und dadurch als Möglichkeit zu persönlichem Wachstum durch immer weiteres Verschieben der eigenen Komfortzone. Diese Erweiterung des „Aktionsradius“ steigert wiederum die Widerstandskraft sowohl des Individuums als auch des Teams.

Eine wichtige Strategie für emotionale Balance in Krisenzeiten ist, rechtzeitig eigene Ressourcen zu erkennen und erschließen. Wenn sich Führungskräfte darüber klar werden, welche konkreten Gedanken oder Aktivitäten ihnen Bodenhaftung geben, Kraft spenden, sie gar beflügeln, können sie diese bewusst einsetzen, um Ausgleich in Belastungssituationen zu schaffen. Zusätzlich sollten sie sich Unterstützungsstrukturen aufbauen und aktive Beziehungspflege betreiben. Echte, tiefe Freundschaften, familiärer Rückhalt und ein konstruktiver, wertschätzender Umgang mit Kollegen oder Geschäftspartnern können starke Kraftquellen darstellen und gelegentlich auch die eigene Wahrnehmung etwas „geraderücken“. Ein ehrlicher Austausch mit einer vertrauten Person kann einem zu ganz neuen Einsichten – gerade in Bezug auf sich selbst – verhelfen und einen geschützten Raum schaffen, in dem es möglich ist, ohne Scheu auch über mögliche Ängste und Zweifel zu sprechen.

Gesunder Körper, gesunder Geist
Nicht vernachlässigt werden sollten zudem die körperliche Fitness und Gesundheit, da der Körper dem Gehirn nicht nur als funktionserhaltende Hülle und Werkzeug dient, sondern andersherum körperliche Ungleichgewichte auch direkten Einfluss auf das Denken und Verhalten nehmen können. Ausreichend Schlaf und Entspannung, regelmäßige Bewegung und eine ausgewogene Ernährung sollten jedem als Basis für körperliches Wohlbefinden einleuchten. Doch mindestens ebenso wichtig ist es, gesundheitliche Vorsorgetermine einzuhalten sowie akute Signale des Körpers ernst zu nehmen und abklären zu lassen. Dies fällt häufig gerade in stressigen Phasen schwer, da Warnzeichen nicht wahrgenommen bzw. verdrängt werden oder „die Zeit fehlt“, sich ernsthaft darum zu kümmern.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass eine ganzheitliche, auf die individuelle, Führungs- und Organisationsebene bezogene Vorbereitung zur Bewältigung von vorhersehbaren genauso wie von unerwarteten Veränderungen und Schwierigkeiten der Schlüssel für Resilienz im Unternehmen ist. Dabei sollte es der Organisation weniger darum gehen, neue Entwicklungen an sich abprallen zu lassen bzw. nach überstandenen Krisen in die exakt selbe Form zurückzuspringen, sondern durch frühzeitige Anpassung an neue Gegebenheiten einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen. Damit dies gelingt, muss die Unternehmenskultur entsprechende Anpassungsprozesse erlauben, also eine gewisse Improvisationsfähigkeit, Innovationsfreude und Fehlertoleranz bieten. Darüber hinaus müssen Führungskräfte zum einen adäquat auf ihre Führungsaufgaben vorbereitet und zum anderen in kritischen Situationen mit ihrem Team unterstützt werden. Und schließlich sollte sichergestellt werden, dass jede Person im Unternehmen die am besten zu ihr passende Stelle ausfüllt, und dass alle Mitarbeiter durch gezielte Interventionen im Aufbau von individueller Widerstandsfähigkeit gefördert werden.

RSVP Leadership Services berät Sie flexibel und unkompliziert bei der Entwicklung eines auf die Belange Ihres Unternehmens maßgeschneiderten Konzeptes zum Aufbau von organisationaler Resilienz und unterstützt Ihre Führungskräfte gezielt bei der Stärkung ihrer individuellen Widerstandskraft. Wenn Sie Interesse an einem kompetenten Austausch zum Thema Resilienz haben, kontaktieren Sie uns!

Die RSVP Group ist ein führendes HR-Consulting Unternehmen für die Life Sciences Industrie und angrenzende Branchen. Unsere Kunden sind globale Marktführer in den Branchen Pharma, Chemie, Healthcare, Medizintechnik und Biotechnologie. Unser Erfolg basiert auf langjährigen und vertrauensvollen Kundenbeziehungen und einer tiefen Markt- und Branchenkenntnis. Mit Büros in Wiesbaden, Frankfurt, Zürich, London, New York, Princeton, Singapur und Shanghai haben wir einen starken internationalen Fokus. Unseren Kunden bieten wir mit rund 50 Mitarbeitern ein breites Spektrum an Services und Lösungen rund um Executive Search und die Personalentwicklung.

Während ihr amerikanischer Partner bestgelaunt ein paar markige Worte in die Mikrofone der Reporter sprach, war Glauber mit den Gedanken schon wieder bei ihrem Team. Wen würde sie auf die lange Reise mitnehmen können? Und für wen würde schon bald in der neuen Organisation kein Platz mehr sein? Das waren die Fragen, die sie derzeit umtrieben.

Zufrieden lehnt sich Joachim Reglitz in seinem Stuhl zurück. Seine ersten Tage als Geschäftsführer der MedtechTron GmbH sind erfreulich verlaufen; er hat sich einen Überblick über die wirtschaftliche Situation des Unternehmens verschafft und bereits einen Großteil der Belegschaft kennengelernt. Noch nicht recht einschätzen kann er allerdings die Managementqualitäten der oberen Führungskräfte, auf die er in den persönlichen Meetings der vergangenen Woche getroffen war. Bisher hatte es bei MedtechTron keine gezielte Personalentwicklung gegeben; die Manager, z.T. schon seit über 20 Jahren in der Firma, waren nach und nach in ihre Aufgaben „hineingewachsen“. Reglitz entschließt sich zu einer Standortbestimmung: „Wenn ich dieses Unternehmen erfolgreich in die Zukunft führen soll, muss ich wissen, wer auch schwierige Aufgaben mit mir stemmen kann. Und wer weiß, welche ungenutzten Potenziale vielleicht noch in meiner neuen Truppe schlummern?“

„Ab jetzt gehen wir in eine ganz andere Richtung!“, ballte Alexander Pfaffen die Faust. „Ich hab ein gutes Gefühl, Olli…“ „Dein Optimismus in allen Ehren“, lachte sein Vorstandskollege Oliver Behringer, „aber bist du sicher, dass wir dafür die passenden Leute an Bord haben?“ Das Strategiemeeting hatte Stunden gedauert und Pfaffen war mit dem Ergebnis sehr glücklich, doch sein Kollege hatte recht – über die richtige Mannschaft für den Turnaround würde man sich noch Gedanken machen müssen…

Erwin Mayerhofer blickt aus dem Fenster auf die Werkshalle, aus der seine Angestellten in die Weihnachtsferien strömen. Für ihn werden die Feiertage eine Zeit der Entscheidung, das hat er sich fest vorgenommen. Es gibt sicher wieder hitzige Diskussionen in seinem Hause, aber die Ausgangssituation bleibt unverändert: keines seiner Kinder wird die Leitung der Firma übernehmen, wenn er sich im neuen Jahr nach über 30 Jahren aus dem eigenen Unternehmen zurückzieht. Es wird Zeit, einen Nachfolger zu bestimmen – und es muss jemand aus der Belegschaft sein, soviel steht für ihn fest. Einen Manager „von außen“ würden seine Leute nicht akzeptieren und auch er selbst fühlt sich wohler bei dem Gedanken, sein Lebenswerk vorerst in die Hände eines vertrauten Mitarbeiters zu geben. Doch wer kommt für diese Aufgabe infrage?

Da hatte sie es schwarz auf weiß: die Umsätze waren in den letzten Monaten kontinuierlich gesunken. Dabei hatte sich das Marktumfeld nicht geändert und die geschäftigste Phase des Jahres in ihrem Business hatte gerade erst begonnen! Franziska Meier verstand die Welt nicht mehr. Sehr wohl war ihr die schlechte Stimmung unter den Vertrieblern in der letzten Zeit aufgefallen, aber sie hatte dies auf den Weggang von zwei langjährigen und geschätzten Mitarbeitern zurückgeführt. Nun war sie nicht mehr sicher, ob die Kündigungen nicht eher eine Folge der Missstimmung waren und diese eigentlich andere Ursachen hatte. Eines stand fest: sie musste jetzt handeln und bei den Führungskräften ansetzen; diese hatten den größten Überblick und ausreichend Einflussmöglichkeiten zur Umsetzung kurzfristiger Maßnahmen, sobald das zugrundeliegende Problem erst erkannt war. Meier musste herauskriegen, was deren Meinung nach die Gründe für die Schwierigkeiten waren und inwiefern sie fähig und willens wären, an Veränderungen aktiv mitzuarbeiten.

Vielleicht kommt Ihnen eine der Situationen bekannt vor? Oder eines der folgenden Szenarien:
– Sie haben eine konkrete Personalentscheidung zu treffen und möchten wissen, welcher Manager den Anforderungen an die spezielle Position am besten entspricht
– Sie sind nicht sicher, ob Ihre aktuelle Führungsmannschaft den kommenden Herausforderungen gewachsen ist
– Sie wollen erfahren, an welchen Stellen Sie das Unternehmen durch zusätzliche Talente von außen stärken könnten
– Sie wollen sich in einem neuen Unternehmen einen  Überblick über das Management verschaffen sowie gewachsene Strukturen verstehen
– Sie vermuten Probleme bei Prozessen und in der Zusammenarbeit innerhalb einer Abteilung oder zwischen verschiedenen Divisionen
– Sie planen größere Veränderungen im Unternehmen oder haben diese grad umgesetzt
– Im Rahmen der kurz- und langfristigen Nachfolgeplanung fragen Sie sich, ob genügend Talente „in der Pipeline“ bereitstehen
– Sie möchten ihre Mitarbeiter systematisch weiterentwickeln und wollen wissen, wer denn eigentlich die versteckten Potenzialträger in Ihrer Organisation sind

Für uns haben all diese Fälle eine Gemeinsamkeit – eine objektive, externe Perspektive würde für mehr Klarheit sorgen! Ein professionell durchgeführtes Management Appraisal

– aufbauend auf intensiven, fokussierten, wertschätzenden, kompetenzbasierten, verhaltensorientierten teilstrukturierten Interviews
– optional erweitert durch Präsentationen, Fallstudien, Simulationen, Rollenspiele sowie psychometrische Verfahren und/oder Multi-Rater-Feedback

kann eine Grundlage für Veränderungsprozesse und Entwicklungsmaßnahmen bilden sowie wichtige Informationen für anstehende Entscheidungen im Unternehmen liefern.

Ihre Vorteile:
– Transparenz hinsichtlich heutiger und zukünftiger Leistungsträger
– Reality-Check für eine geplante Strategie
•    Ist sie umsetzbar mit dem existierenden Management-Team?
•    Sollten einzelne Teammitglieder oder das Team insgesamt entwickelt werden?
•    Müssen zusätzliche Talente von außen geholt werden?
– Objektive Führungskräftebeurteilungen und ein neutraler, unpolitischer Prozess sorgen für größere Akzeptanz einschneidender (Personal-)Entscheidungen
– Mögliche Hinweise auf übergreifende Organisations- und Führungsprobleme
– Initiierung bzw. Intensivierung des Austauschs zwischen Geschäftsführung und Mitarbeitern und Anstoß für eine veränderte Unternehmens- und Führungskultur
– Beschleunigung von Erneuerungen/Restrukturierungen/Integrationen

Wichtig dabei:
– Klient und Berater klären im Vorhinein die Erwartungen an das Management Appraisal und legen eine klare Zielsetzung fest
– Idealerweise werden Appraisals von einem Team durchgeführt, bei dem die Berater zwar die gleiche Interviewtechnik verwenden, sich aber vom professionellen Hintergrund her ergänzen (z.B. Chemikerin mit Industriererfahrung + Psychologe mit Coachingausbildung)
– Appraisalinterviews finden an einem Ort statt, der allen Beteiligten eine freie Gesprächsatmosphäre bietet
– Die offene, wertschätzende und entwicklungsorientierte Haltung im Appraisal ist der entscheidende Aspekt, um authentische und belastbare Ergebnisse zu erzielen
– Erkenntnisse aus dem Appraisalinterview und ggf. weiteren Übungen werden in einem detaillierten Bericht dargestellt, der von einem beteiligten Interviewer verfasst und dessen Format exakt an den Bedarf des Klienten angepasst wird
– Es findet mindestens ein Feedbackgespräch mit jedem Kandidaten zu den Ergebnissen seines Appraisals statt – als Abschluss des Prozesses und Gelegenheit, um Fragen zu klären; dies erhöht die Akzeptanz des Verfahrens und seiner Resultate sowie auch daraus potenziell abgeleiteter Maßnahmen
– Den größten Gewinn aus einem Management Appraisal ziehen Unternehmen, die das Instrument langfristig als festen Baustein ihres Talent Managements integrieren

RSVP Leadership Services berät Sie flexibel und unkompliziert bei der Entwicklung eines auf die Belange Ihres Unternehmens maßgeschneiderten Konzeptes für ein Management Appraisal und unterstützt Sie bei der Vorbereitung und Durchführung sowie der Nachbereitung im Sinne weiterführender, auf den Ergebnissen aufbauender Maßnahmen. Wenn Sie Interesse an einem kompetenten Austausch zum Thema Management Appraisal haben, kontaktieren Sie uns!

Die RSVP Group ist ein führendes HR-Consulting Unternehmen für die Life Sciences Industrie und angrenzende Branchen. Unsere Kunden sind globale Marktführer in den Branchen Pharma, Chemie, Healthcare, Medizintechnik und Biotechnologie. Unser Erfolg basiert auf langjährigen und vertrauensvollen Kundenbeziehungen und einer tiefen Markt- und Branchenkenntnis. Mit Büros in Wiesbaden, Zürich, London, New York, Princeton, Singapur und Shanghai haben wir einen starken internationalen Fokus. Unseren Kunden bieten wir mit rund 50 Mitarbeitern ein breites Spektrum an Services und Lösungen rund um Executive Search und die Personalentwicklung.

In einer Studie des Softwareanbieters Lumesse (Global HR Trends Survey Report 2015 – Mastering the Storm) bestätigen 86% der befragten HR-Manager im Bereich Pharma/Healthcare, dass der entsprechende Druck in den Organisationen steigt. Zudem zeigt sich: was bisher vor allem für personalintensive Branchen und Dienstleister galt, wird nun für alle Unternehmen zur Regel – sie werden zum „people business“, dessen Erfolg maßgeblich von den Fähigkeiten und der Führung der beschäftigten Mitarbeiter beeinflusst wird. Umso wichtiger ist es also, auch in Zukunft Talente gewinnen und langfristig binden zu können. 94% der Befragten empfinden eine erhöhte Dringlichkeit, künftige Führungskräfte zu identifizieren und entwickeln. Und nur 38% sind überzeugt, dass ihre Organisation aktuell die richtigen Talente und Führungskräfte auf den richtigen Stellen einsetzt, um den Geschäftserfolg weiter voranzutreiben und langfristig zu sichern. Zudem befürchten 78% der Befragten in Pharma/Healthcare, in den kommenden Jahren wesentliche Talente an die Konkurrenz oder an andere Branchen zu verlieren. Ein effektives Talentmanagement wird so zum erfolgskritischen Faktor und stellt eine Form von Risikomanagement dar, vor der kein Unternehmen die Augen verschließen sollte.

Idealerweise wird das Talentmanagement als integrierter und strategiegeleiteter Prozess aufgesetzt. Er umfasst alle Maßnahmen zu Gewinnung, Einsatz, Bindung und Entwicklung interner und externer Talente sowie die Kontaktpflege mit ehemaligen Mitarbeitern auf Schlüsselpositionen. Neben einer sorgfältigen Planung und Umsetzung der entsprechenden Aktionen ist auch deren regelmäßige Evaluation von großer Bedeutung, sowie das klare Bekenntnis und Engagement des Top Managements: Talentmanagement ist Chefsache!

Während sich das klassische Talentmanagement auf die wenigen „besten“ Mitarbeiter im Unternehmen, also die Leistungs- und Potenzialträgern, konzentrierte, fordern neuere, ressourcenorientierte Ansätze die kontinuierliche Entwicklung aller Mitarbeiter, um auch deren Kompetenzreserven langfristig für das Unternehmen nutzbar zu machen. Der zukunftsfähigste Weg besteht aus der Kombination von sehr gezielten, intensiven Fördermaßnahmen für High Potentials und breiter angelegten Entwicklungsprogrammen, die allen Mitarbeitern offen stehen.

Um passende Entwicklungsmaßnahmen planen und als Prozessdesigner und -manager die entsprechenden Weichen rechtzeitig stellen zu können, ist es allerdings essenziell, dass HR schon früh in die unternehmensstrategische Planung einbezogen wird. Denn im Zuge der aktuellen und bevorstehenden Veränderungen, wie z.B. durch die „Industrie 4.0“, geben rund zwei Drittel der Befragten in der Lumesse-Untersuchung an, heute nicht genau vorhersagen zu können, welche Art von Mitarbeitern und Fähigkeiten mittelfristig im Unternehmen benötigt werden.

Alle Führungskräfte des Unternehmens sollten ihre Verantwortung für dessen Zukunftsfähigkeit wahrnehmen und dazu ein gemeinsames Verständnis der Talentsituation gewinnen. Manager aller Ebenen sollten verpflichtet werden, nach Talenten bei den eigenen Mitarbeitern zu suchen und für diese als Personalentwickler zu dienen. Mitarbeiterentwicklung ist eine Führungsleistung und sollte auch als solche anerkannt und gefördert werden. Laut einer Studie der Unternehmensberatung Towers Watson (The 2014 Global Talent Management and Rewards Study) bescheinigen nur 33% der Arbeitgeber ihren Managern effektives talentförderndes Verhalten.
Bei der Identifikation der zu entwickelnden Talente gilt es einiges zu beachten: so muss beispielsweise klar zwischen Ambition und Befähigung unterschieden werden. Manche Mitarbeiter haben hohes Potenzial, sind aber nicht besonders ehrgeizig, andere sind so ambitioniert, dass sie Höchstleistungen bringen – allerdings manchmal auf Kosten ihrer Mitarbeiter und Kollegen.

Speziell für die zukünftige Führungsmannschaft ist der richtige Mix aus fachlichem Wissen, Persönlichkeit und Vielfalt entscheidend. Werden die „falschen“ Kandidaten in den Talentpool aufgenommen und gefördert, sendet das missverständliche Signale an die restliche Belegschaft und kann zu erheblichen Motivationseinbußen führen. Darüberhinaus schafft jeder Selektionsprozess zwangsläufig auch „Verlierer“; der weitere Umgang mit nicht ausgewählten Kandidaten sollte im Vorfeld gut durchdacht werden, um Leistungs- und Motivationseinbrüchen bis hin zur Kündigung rechtzeitig durch geeignete Gegenmaßnahmen entgegenzuwirken.

Bei der Auswahl und Gestaltung von Entwicklungsmaßnahmen ist idealerweise eine Verknüpfung der Unternehmensziele mit den Wünschen und Zielen der Einzelnen anzustreben. Optimal ist eine möglichst breite Förderung „on the job“ in verschiedenen Funktionsbereichen, Projekten, Standorten etc. ergänzt durch kurze Trainings und Workshops. Dabei ist Transparenz und ein regelmäßiger, ernsthafter Austausch mit den Geförderten entscheidend: jeder Mitarbeiter sollte in die Planung seiner nächsten Karriereschritte einbezogen und auch für seine eigene Weiterentwicklung – mit dem jeweiligen Vorgesetzten als Unterstützer und mit HR als Berater und Prozessmanager – verantwortlich gemacht werden. Eigeninitiative sollte unbedingt belohnt und  Maßnahmen mit individuellem Feedback nachgehalten werden. Konstruktive Kritik verhindert hierbei, dass Talente „abheben“ und die künftige Karriere als Selbstläufer wahrnehmen.

Um den unterschiedlichen Zielen und Fähigkeiten der Mitarbeiter Rechnung zu tragen, sind verschiedene Laufbahnkonzepte sinnvoll, indem z.B. die Möglichkeit für eine Führungs-, Fach- oder Projektlaufbahn im Unternehmen angeboten wird. Um den Mitarbeitern wie auch dem Unternehmen eine größere Bandbreite an Alternativen zu bieten, sollten sowohl diese Konzepte als auch die Unternehmenskultur Wechsel auf Positionen gleicher oder sogar niedrigerer Ebene als adäquate Option vorsehen. Die Untersuchung von Towers Watson zeigt, dass nur 43% der Unternehmen vertikale, und kaum 27% auch horizontale Karrierewege in ihrer Organisation definiert haben.

Als Spezialfall des Talentmanagements möchten wir an dieser Stelle noch näher auf das Thema Nachfolgeplanung eingehen. Ein strategisches Nachfolgemanagement hilft Kosten auftretender Vakanzen von wichtigen Positionen einzugrenzen, dem demografischen Wandel zu begegnen, Wissen im Unternehmen langfristig zu sichern und mit einer durchdachten Laufbahnplanung aktuelle Mitarbeiter zu binden sowie Anreize für potenzielle neue Mitarbeiter zu setzen. Karriereperspektiven sind eine Hauptmotivation für Kandidaten, in ein Unternehmen einzutreten. Fehlende Aufstiegsmöglichkeiten wiederum sind einer der wichtigsten Austrittsgründe.

Eine gelungene Nachfolgeplanung gliedert sich in drei sich kontinuierlich wiederholende Phasen:
– Ermittlung Nachfolgebedarf
– Auswahlprozess + individuelle Entwicklungspläne
– Stellenübernahme + Onboarding

In der Vorbereitungsphase wird der Nachfolgebedarf ermittelt und ein Grobfahrplan festgelegt. Dazu werden aus der Unternehmensstrategie die zukünftig benötigten Kompetenzen der Mitarbeiter abgeleitet und, wenn notwendig, entsprechende neu zu schaffende Stellen definiert. Ebenfalls in Übereinstimmung mit der strategischen Ausrichtung werden bereits bestehende Schlüsselpositionen im Unternehmen identifiziert und absehbare Vakanzen solcher Stellen zeitlich priorisiert. Zudem wird die Anzahl überhaupt verfügbarer Mitarbeiter auf dem jeweils passenden Level pro Bereich festgestellt und das Abwanderungsrisiko bereits bekannter Leistungs- und Potenzialträger im Unternehmen geschätzt. Für alle Stellen werden Anforderungsprofile erarbeitet, an denen sich die Auswahl der Nachfolgekandidaten orientieren soll.

Die Durchführungsphase beginnt mit dem Selektionsprozess der potenziellen Nachfolger für definierte Schlüsselpositionen, welcher Nominierung und Assessment der Kandidaten umfasst, und setzt sich fort mit der weiteren Qualifizierung der ausgewählten Nachfolgekandidaten durch individuelle Entwicklungspläne. Dies schließt auch spezielle Bindungsmaßnahmen für abwanderungsgefährdete Talente ein.

Der Prozess endet mit der tatsächlichen Stellenübernahme durch die designierten Nachfolger und der systematischen Wissensübergabe durch die bisherigen Stelleninhaber. Dieser Schritt sollte mit flankierenden Maßnahmen wie moderierte Übergabegespräche oder Onboarding/Coaching für die „Newcomer“ begleitet werden.

Unbedingt muss die konkrete Laufbahnplanung auch für die Kandidaten fortgeführt werden, für die sich kurz- bis mittelfristig nicht die Möglichkeit zur Nachfolge auf einer Schlüsselposition ergibt!

Die gesamte Nachfolgeplanung sollte regelmäßig auf ihre konsequente Ausrichtung an der Unternehmensstrategie überprüft und gegebenenfalls angepasst werden.


HM Long | RSVP Group Leadership Services ist eine auf die Auswahl und Entwicklung geeigneter Führungspersönlichkeiten spezialisierte Unternehmensberatung. Wir beraten Sie flexibel und unkompliziert bei der Entwicklung eines auf die Belange Ihres Unternehmens maßgeschneiderten Konzeptes für ein strategisches und nachhaltiges Talentmanagement und unterstützen Sie bei der konkreten Nachfolgeplanung sowie der Vorbereitung und Durchführung entsprechender Maßnahmen. Wenn Sie Interesse an einem kompetenten Austausch zum Thema Talentmanagement haben, kontaktieren Sie uns!

HM Long |RSVP Group ist ein führendes HR-Consulting Unternehmen für die Life Sciences Industrie und angrenzende Branchen. Unsere Kunden sind globale Marktführer in den Branchen Pharma, Chemie, Healthcare, Medizintechnik und Biotechnologie. Unser Erfolg basiert auf langjährigen und vertrauensvollen Kundenbeziehungen und einer tiefen Markt- und Branchenkenntnis. Mit Büros in Wiesbaden, München, Berlin, Zürich, London, New York, Washington, D.C., Princeton, Boston, Austin, Singapur und Shanghai haben wir einen starken internationalen Fokus. Unseren Kunden bieten wir mit rund 50 Mitarbeitern ein breites Spektrum an Services und Lösungen rund um Executive Search und die Personalentwicklung.

*Aus Gründen der Vereinfachung wird im Folgenden ausschließlich die männliche Form verwendet. Personen weiblichen wie männlichen Geschlechts sind darin gleichermaßen eingeschlossen.